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目標管理,找出你公司的管理痛點!
瀏覽量:372次 發布日期:2019-6-4 10:55:50


優秀的企業,從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望,三者合一往往才能推動一家企業良性快速發展。這其中,是目標管理在起作用,有了目標才能確定工作。不會正確進行目標管理,是很多管理問題發生的根源。


一位朋友到華為訪問時,講了一個智者的故事:五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂,一個智者問他們:“你們在干什么?”一個青年說在抬石頭,另外一個青年則說在修教堂。五十年后,說抬石頭的人還在抬石頭,說修教堂的已成了哲學家。任正非把這個故事講給華為市場部的人聽,還說,“我們瞄準了一個發展大目標,做的事情是天天在‘抬石頭’,但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’,五十年后你們可能就修成了哲學家、企業家,或成為一個很好的管理者和專家。大家想想,在公司里你的工作總目標是‘修教堂’,而你的人生目標不是也在變化嗎?”你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時候,目標不同,結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標,還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作。任正非相信,工作意義不同,工作的質量自然不同。


目標管理,找出你公司的管理痛點!


一、沒有目標,是一切問題的根源

優秀的企業,從不放任自由。公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望,三者合一往往能推動一家企業快速發展。

這其中,目標管理起了很大的作用。插坐學院CEO何川認為“沒有目標,是一切問題的根源”,在他看來,沒有目標體現在2個方面:

● 第一,不清楚工作目標。

這種情況下,員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態;

● 第二,清楚目標但是不承諾工作目標。

這種情況下,員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態,說白了,完成沒完成、業績好不好、表現優不優,差別不大。何川說,“大部分團隊的氛圍不好、業績不佳,都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題,管理工作就沒必要開展。”這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。目標管理是一種管理方法,是德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的。第二次世界大戰后,西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期,企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。就是在這樣的背景下,目標管理出現并被廣泛應用,很快為日本、西歐國家的企業所仿效,在世界管理界大行其道。據說當時的東成印刷公司和現在游戲界赫赫有名的任天堂公司,都是目標管理的受益者。


德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務,必須轉化為目標,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。傳統的管理方式重視人的因素,強調建立目標鎖鏈與目標體系,重視成果。德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比,有4個特點:

● 第一,目標管理首先強調的是客體。

這要求管理者要確定明確的目標,也就是說目標先行,更重視目標這個客體的因素。

● 第二,在實現過程中,德魯克更強調“參與決策”。

也就是說,首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標,在此基礎上再談目標轉化。

轉化過程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。

也就是說,在企業個體員工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現。

● 第三,為了實現目標,德魯克建議管理者規定時限。

并不鼓勵不休止的努力和奮斗,更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。

● 第四,目標管理還非常強調評價績效。

希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋,來為團隊創造一種激勵的環境。


這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。德魯克認為,目標管理是管理的第一要務,這被學界和許多企業的實踐所支持。根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論,人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當于預先設定的目標。美國馬里蘭大學的早期研究發現:明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績,而且高水平的業績是和高目標相聯系的。


二、目標管理前的2件事

在目標管理之前,管理者必須思考兩個問題:

● 為什么有些目標總是完不成?

● 目標管理的意義到底在哪?

為什么我們經常陷入訂目標卻完不成的死循環,心理學大師理查德·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中給出了答案:思維慣性在我們大腦中根深蒂固,我們一直受其擺布,這也成為我們改變自我的特大阻礙。

理查德認為,只要改變行為,就能輕易改變想法和情緒,獲得扭轉人生的行動力。本來通常的次序是,感受不良情緒、意識到心情不好,最后再體現在行動上。如果先在行動上假裝情緒好,反過來影響意識。也就是說,你可以因為開心而跳舞,也可以因為跳舞而開心。很多時候,實現目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的,這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯,意志很大程度是影響行動的。不為實現不了目標而找借口,多為如何實現找方法、下功夫,不管是企業、老板還是員工,離實現目標的正向循環就會越來越近。


認識了“思維慣性”這個阻礙因素,就到了思考目標管理的意義。《經理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為:很多時候,人們往往專注于目標,卻沒有考慮這么做的意義,導致難以堅持完成目標,或者目標完成后,發現成功后的感受與預期有所偏差。與此同時,杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法:制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。


首先,杰西認為小目標與日常經驗的連接更深刻,人們感受的意義,往往來源于具體的小事情。關注小目標,不僅能提高人們對事件進程的把控,更能提高人們的安全感,尤其是心理安全因素,這對于實現大目標有很大意義。


其次,如果成就代表“是什么”,那意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連,就讓“為什么”的結果導向更明顯,反過來,知道了意義,就更能促進成就的實現。


再次,企業制定目標,很多時候是和競爭對手的比賽,但放開其他企業的對比,企業自身的價值是什么,這就是“向內尋找答案”。

不要人云亦云,找到自身可以長期穩定提供價值的方式,才能幫助企業制定和實現目標。


三、目標管理:德魯克的三板斧

如何實現目標管理,德魯克給出了3步法:制定-分解-考核。

● 首先,制定目標,制定后就要去執行。最高層管理者確定了組織目標,這樣的目標也許不止一個,那么就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判。除此之外,還需要數據采集系統、差距檢查與分析,并且提供及時激勵制度的支撐。德魯克強調,目標定下了,就不要再去討論它的合理性,而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。


● 第二,分解目標,任務、時間和考核要具體。制定目標的目的是為了實現,如何實現呢,首先就是分解。注意,德魯克將分解目標視為管理者的工作,也就是說,管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人。

他還必須是清楚地分解了目標,明確地告訴員工“你可以從這里開始,你的工作大致可以分幾步完成”的人。這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?事實上,這是管理者管理水平的具體體現。他們在分解和分配任務的時候,對員工提出細化的執行建議和要求,明確期望和方法,是切實幫助員工提高工作效率的表現,幫助他們克服具體困難。什么是有效分解?就是將企業目標轉變成各個部門以及各個人的分目標,大目標變成小目標,小目標變成執行細則。


在這里,管理者必須注意3點:

1.“夠得著”的目標

過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力,還會削弱他們的信心。讓人實現目標的重要因素有兩個,一個是挑戰性,一個是可實現性。挑戰激發干勁,但前提是可實現。而設定本身就是學問,有研究人員建議目標的設定采取“浮動式”,也就是說,不要給一個單一的目標,而是給一個浮動范圍。因為面對單一的目標,人就會選一個相對容易完成的,并且還有點挑戰性的數字,或者是選一個折中的方案。但浮動目標則是兼具這兩個因素,所以目標更容易實現。


2. 遵循“目標管理”的特點,分解的目標必須有時間限

這就是告訴員工,這是你未來某一段時間的核心業務。

如果有唯一一件重要的事情,那就是這件,你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績;


3. 分解的目標更要具體

比如說,“提高單位產量”這個目標就不具體,如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大,對目標越是具體,就越具有“可衡量、可實現”性。你給下屬制定目標,不是為了難為他們,而是為了幫助他們實現和成功的,只有下屬的目標都實現了,你作為領導的目標才能真正實現。而一旦出現問題,他們的任務越具體,你就越是能最快找到出現問題的原因。而目標實現了,你去衡量、評估、獎勵員工的時候,也就更加有據可依。


谷歌的目標管理方法是這樣的:首先,谷歌的員工,會在每個季度開始的時候,給自己制定一個或幾個不等的目標。除了制定,他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果,其實也就是我們常說的OKR(Objectives、Key Results)。為了管理更加透明化,也為了激勵員工,每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網頁上,大約半頁到一頁紙,但是保證所有人都能看到。這么做的好處是,誰制定了、誰沒制定,一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工,很多時候大家看到你的網頁一片空白,你自己會先不好意思。


光制定肯定還沒完,到了季度結束的時候,每個人都要給自己打分。完成是1分,沒完成是0 ,0到1之間的,是部分完成的。谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性,如果哪位員工完成目標的情況總是1,這不一定說明他工作好,很有可能是挑戰性不夠。所以合理恰當的情況下,大家完成的目標都在0.7-0.8左右。前面說了,不管是大目標還是小目標,時間到了必須復盤,這當然涉及獎懲。


在客觀的考核、評價過后,對實現目標的過程進行復盤,對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。相反,目標沒有完成,也要給予懲罰,當然比起懲罰,作為管理者更要明白找到問題本質的重要性:為什么這一次目標沒有實現,是過程還是方式,是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展。總結利弊不應該流為程序,而應該實實在在地變成進步的動力。











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