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十強咨詢機構:目標管理,找出你公司的管理痛點!|思博企業管理咨詢
瀏覽量:71次 發布日期:2019-6-4 10:55:50

優秀的企業,從不放任自由。


公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望,三者合一往往才能推動一家企業良性快速發展。


這其中,是目標管理在起作用,有了目標才能確定工作。


不會正確進行目標管理,是很多管理問題發生的根源。


一位朋友到華為訪問時,講了一個智者的故事:

五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂,一個智者問他們:“你們在干什么?”


一個青年說在抬石頭,另外一個青年則說在修教堂。


五十年后,說抬石頭的人還在抬石頭,說修教堂的已成了哲學家。

任正非把這個故事講給華為市場部的人聽,還說,

“我們瞄準了一個發展大目標,做的事情是天天在‘抬石頭’,但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。


所以我們每天都在‘修教堂’,五十年后你們可能就修成了哲學家、企業家,或成為一個很好的管理者和專家。

大家想想,在公司里你的工作總目標是‘修教堂’,而你的人生目標不是也在變化嗎?”

你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時候,目標不同,結果就不同。


華為要求員工了解公司的奮斗大目標,還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作。


任正非相信,工作意義不同,工作的質量自然不同。



01 沒有目標,是一切問題的根源


優秀的企業,從不放任自由。


公司對團隊有期望、老板對業績有要求、員工對目標有渴望,三者合一往往能推動一家企業快速發展。


這其中,目標管理起了很大的作用。

插坐學院CEO何川認為“沒有目標,是一切問題的根源”,在他看來,沒有目標體現在2個方面:

● 第一,不清楚工作目標。


這種情況下,員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態;

● 第二,清楚目標但是不承諾工作目標。


這種情況下,員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態,說白了,完成沒完成、業績好不好、表現優不優,差別不大。

何川說,“大部分團隊的氛圍不好、業績不佳,都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題,管理工作就沒必要開展。”

這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。



目標管理是一種管理方法,是德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的。

第二次世界大戰后,西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期,企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。

就是在這樣的背景下,目標管理出現并被廣泛應用,很快為日本、西歐國家的企業所仿效,在世界管理界大行其道。


據說當時的東成印刷公司和現在游戲界赫赫有名的任天堂公司,都是目標管理的受益者。

德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。


所以企業的使命和任務,必須轉化為目標,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。

傳統的管理方式重視人的因素,強調建立目標鎖鏈與目標體系,重視成果。


德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比,有4個特點:

● 第一,目標管理首先強調的是客體。


這要求管理者要確定明確的目標,也就是說目標先行,更重視目標這個客體的因素。

● 第二,在實現過程中,德魯克更強調“參與決策”。


也就是說,首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標,在此基礎上再談目標轉化。

轉化過程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。


也就是說,在企業個體員工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現。

● 第三,為了實現目標,德魯克建議管理者規定時限。


并不鼓勵不休止的努力和奮斗,更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。

● 第四,目標管理還非常強調評價績效。


希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋,來為團隊創造一種激勵的環境。

這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。

德魯克認為,目標管理是管理的第一要務,這被學界和許多企業的實踐所支持。

根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論,人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積。


這里的期望值相當于預先設定的目標。

美國馬里蘭大學的早期研究發現:


明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績,而且高水平的業績是和高目標相聯系的。




02 目標管理前的2件事


目標管理之前,管理者必須思考兩個問題:


● 為什么有些目標總是完不成?


● 目標管理的意義到底在哪?

為什么我們經常陷入訂目標卻完不成的死循環,心理學大師理查德·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中給出了答案:

思維慣性在我們大腦中根深蒂固,我們一直受其擺布,這也成為我們改變自我的特大阻礙。


理查德認為,只要改變行為,就能輕易改變想法和情緒,獲得扭轉人生的行動力。

本來通常的次序是,感受不良情緒、意識到心情不好,最后再體現在行動上。


如果先在行動上假裝情緒好,反過來影響意識。也就是說,你可以因為開心而跳舞,也可以因為跳舞而開心。

很多時候,實現目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的,這取決于你究竟多想把事做好。


這么說絕對不是灌雞湯,意志很大程度是影響行動的。

不為實現不了目標而找借口,多為如何實現找方法、下功夫,不管是企業、老板還是員工,離實現目標的正向循環就會越來越近。

認識了“思維慣性”這個阻礙因素,就到了思考目標管理的意義。

《經理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為:


很多時候,人們往往專注于目標,卻沒有考慮這么做的意義,導致難以堅持完成目標,或者目標完成后,發現成功后的感受與預期有所偏差。

與此同時,杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法:制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。

首先,杰西認為小目標與日常經驗的連接更深刻,人們感受的意義,往往來源于具體的小事情。


關注小目標,不僅能提高人們對事件進程的把控,更能提高人們的安全感,尤其是心理安全因素,這對于實現大目標有很大意義。

其次,如果成就代表“是什么”,那意義就代表“為什么”。


把“是什么”和“為什么”相連,就讓“為什么”的結果導向更明顯,反過來,知道了意義,就更能促進成就的實現。

再次,企業制定目標,很多時候是和競爭對手的比賽,但放開其他企業的對比,企業自身的價值是什么,這就是“向內尋找答案”。

不要人云亦云,找到自身可以長期穩定提供價值的方式,才能幫助企業制定和實現目標。





03 目標管理:德魯克的三板斧


如何實現目標管理,德魯克給出了3步法:制定-分解-考核。

● 首先,制定目標,制定后就要去執行。

最高層管理者確定了組織目標,這樣的目標也許不止一個,那么就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判。


除此之外,還需要數據采集系統、差距檢查與分析,并且提供及時激勵制度的支撐。

德魯克強調,目標定下了,就不要再去討論它的合理性,而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。

● 第二,分解目標,任務、時間和考核要具體。

制定目標的目的是為了實現,如何實現呢,首先就是分解。


注意,德魯克將分解目標視為管理者的工作,也就是說,管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人。


他還必須是清楚地分解了目標,明確地告訴員工“你可以從這里開始,你的工作大致可以分幾步完成”的人。

這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?事實上,這是管理者管理水平的具體體現。


他們在分解和分配任務的時候,對員工提出細化的執行建議和要求,明確期望和方法,是切實幫助員工提高工作效率的表現,幫助他們克服具體困難。

什么是有效分解?就是將企業目標轉變成各個部門以及各個人的分目標,大目標變成小目標,小目標變成執行細則。


在這里,管理者必須注意3點:

1.“夠得著”的目標

過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力,還會削弱他們的信心。


讓人實現目標的重要因素有兩個,一個是挑戰性,一個是可實現性。挑戰激發干勁,但前提是可實現。

而設定本身就是學問,有研究人員建議目標的設定采取“浮動式”,也就是說,不要給一個單一的目標,而是給一個浮動范圍。


因為面對單一的目標,人就會選一個相對容易完成的,并且還有點挑戰性的數字,或者是選一個折中的方案。


但浮動目標則是兼具這兩個因素,所以目標更容易實現。

2. 遵循“目標管理”的特點,分解的目標必須有時間限

這就是告訴員工,這是你未來某一段時間的核心業務。


如果有唯一一件重要的事情,那就是這件,你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績;



3. 分解的目標更要具體

比如說,“提高單位產量”這個目標就不具體,如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。


其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大,對目標越是具體,就越具有“可衡量、可實現”性。

你給下屬制定目標,不是為了難為他們,而是為了幫助他們實現和成功的,只有下屬的目標都實現了,你作為領導的目標才能真正實現。

而一旦出現問題,他們的任務越具體,你就越是能最快找到出現問題的原因。


而目標實現了,你去衡量、評估、獎勵員工的時候,也就更加有據可依。

谷歌的目標管理方法是這樣的:

首先,谷歌的員工,會在每個季度開始的時候,給自己制定一個或幾個不等的目標。


除了制定,他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果,其實也就是我們常說的OKR(Objectives、Key Results)。

為了管理更加透明化,也為了激勵員工,每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網頁上,大約半頁到一頁紙,但是保證所有人都能看到。

這么做的好處是,誰制定了、誰沒制定,一目了然。


幾乎沒有管理者會去催促員工,很多時候大家看到你的網頁一片空白,你自己會先不好意思。

光制定肯定還沒完,到了季度結束的時候,每個人都要給自己打分。完成是1分,沒完成是0 ,0到1之間的,是部分完成的。

谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性,如果哪位員工完成目標的情況總是1,這不一定說明他工作好,很有可能是挑戰性不夠。


所以合理恰當的情況下,大家完成的目標都在0.7-0.8左右。

● 第三,考核目標,獎懲得當。

前面說了,不管是大目標還是小目標,時間到了必須復盤,這當然涉及獎懲。

在客觀的考核、評價過后,對實現目標的過程進行復盤,對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。


相反,目標沒有完成,也要給予懲罰,當然比起懲罰,作為管理者更要明白找到問題本質的重要性:

為什么這一次目標沒有實現,是過程還是方式,是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展。


總結利弊不應該流為程序,而應該實實在在地變成進步的動力。




04 最后


德魯克認為,目標管理是管理的第一要務。


這是因為,很多時候,企業解決問題的能力、服務客戶的質量、穩定前進的速度,都取決于目標管理的水平。

做好目標管理,則是用管理的力量,提升核心競爭力。


延伸閱讀:從個人、團隊、企業管理三個維度,談談目標管理的重要性與方法論



目標管理對于個人、團隊、企業而言,是極其重要的,在完成一件事情、任務時,你需要明確的目標來提醒你自己。而本文主要談談目標管理的重要性和方法論。

對于目標管理,其實最重要的是——要知道它的意義何在?為什么我們要進行目標管理?目標管理它的定義是什么?


因為如果我們不了解,所謂的目標是什么?那就談不上所謂的目標還要進行管理。也只有我們知道了目標的重要性,那么我們在以后的個人工作,團隊管理、業績管理中才循序前進。


在這里我與大家分享一個例子:我上高中的時候,我的同桌他的成績不是很好,然后他一直想提升自己成績,他對自己說,一定要把成績給搞上去。對,就是想把成績搞上去。


然后努力了一個學期,期末考試的時候,成績還是一樣,沒啥提升。后來,第二個學期,他去詢問老師,為什么他的成績上不去,他說他已經很努力了。然后老師問他:你想提高成績,是想提高哪一科的成績?提高多少分?達到多少分?


結果,我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里就想的是提高成績,而從沒想過提高多少分。結果,他自己回想了下,他急需提高的成績是英語,因為他的英語拖了他整體成績的后腿。于是他定了一個目標,就是在本學期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數,一直努力奮斗。結果一個月后的月考中,他的英語成績打了106分。


那么我們可以通過這例子,可以看出,我們制定我們目標重要性。如果我們在做一件事情時,不制定一個目標,那么我們的努力就沒有方向,就是白費的。


以一個小店鋪為例:我前一段時間,接觸的一個店鋪的老板,她的店鋪剛開半年,一直想著拓客賺錢,所以就隔幾天就想著搞個營銷活動,三天一小搞,五天一大搞,腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來,發現什么錢也沒賺到。


后來,我問她,你有沒有制定一個目標,就是這個月我要賺多少錢,這半年我要賺錢多少。結果,她說,她沒想過,就想著搞活動,反正能賺多少就賺多少。然而現在她的店鋪已經處在風雨飄搖中了,每天都承擔著巨額的開支。


所以說到這里,可能有人會問,目標管理它具體的定義到底是什么?


其實目標管理,是根據公司或者團隊的戰略規劃與目標,運用系統化的管理方式,把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理,激勵我們的員工共同參與,或者激勵自己循序前進,以實現團隊和個人目標而努力工作的過程,就是說我們制定目標。


然后,通過科學的方法,將我們的要達到此目標的過程進行管理,進而實現這個目標。


這就是我們所謂目標管理。


一、目標管理在一個企業或者團隊的意義 1. 借助目標說明公司或者團隊的期望及要求


比如說:企業制定了這一季度的業績目標——一百萬,這個業績目標,就是我們對團隊的一個期望和要求,我們期望我們團隊在這一個季度完成一百萬的業績,要求他們努力做到。


2. 通過目標分解使各級人員負起責任


當我們說明了團隊的期望時,我們對團隊進行分工。比如說:針對于這一季度我們一百萬的業績,我們銷售應該做什么?我們售后應該做什么?


通過這樣一個任務分解,我們團隊中的每一個成員就都清楚,這一季度對我們的要求是什么?我們對此要承擔什么責任,那么他們的行動目標就會變得清晰,就不會感覺到迷茫。


3. 目標及其標準為企業考核提供依據


這個怎么理解?就是說,如果我們這一季度定的一百萬的目標,通過任務分解下來,我們的A銷售應該完成30萬的業績,我們B銷售應該完成20萬業績。那么一季度下來,A與B到底有沒有到達這個目標?如果沒達到,那么他的考核,他的績效,他的提成就相應的會減少。如果達到了或者超過了,那么他的績效與提成就會相應的進行增加。


所以這些目標與相應的標準就是我們考核的一個依據。


4. 目標管理有助于把握企業的命運,保持長期和短期利益之間的平衡


其實,這個是我們目標管理中非常重要的一個意義。為什么我們要進行目標管理,除了讓我們高效到達目標之外,還有就是把握企業的命運,保持企業、團隊長期與短期利益之間的平衡。


舉一個很簡單的例子:這個季度本來通過分析,定個一百萬的業績目標是合適的,但是老板想在這個季度多賺點錢,結果定了一個一千萬的業績目標。

結果,沒辦法,團隊成員為了要達成這個業績,就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果,傷客了,這一季度一千萬的業績也只完成了60%。當然,這還算好的。結果,在接下來的一段時間,你的業績會下滑的非常快,造成內部人心不穩,外部客戶矛盾。


二、目標管理在一個企業或者團隊的內容


它就是讓我們在企業管理,或者說團隊管理中,大家擁有一個共同的目標,塑造起共同的價值管理。然后通過任務分工,各司其職,各自承擔相應的責任,樹立績效管理意識到員工心中,促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發展。


但是理解了目標管理的重要性與概念之后,當我們去進行目標管理的時候,你會發現,目標管理我也懂呀,但是怎么就是使用不起來。其實,這也是很多人的問題。


那為什么會這樣呢?


這主要是我們在進行目標管理時遇到一些問題,而這些問題,影響到了我們有效的進行目標管理。


這類問題我們大致可分為四個類型:


所以針對于這些,管理科學里面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。


就是我們在進行目標管理的時候,要遵循SMART原則里面的五項要點:


  1. 明確性


所謂明確:就是要用具體的語言,清楚地說明要達成的行為標準。明確目標,幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一,就因為目標定的模棱兩可,或沒有將目標有效的傳達給相關成員。


比如說:目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法。


如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,把它減低到1.5%或者1%;提升服務的速度,使用規范禮貌的用語,采用規范的服務流程,也是客戶意識的一個方面。


除此之外,有這么多增強客戶意識的做法,我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。


所以我們應該這樣,比方說:我們將在月底前,把前臺收銀的速度提升至正常的標準,這個正常的標準可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標準,這樣我們定的目標就明確了。


所以,我們的目標設置要有:項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,這樣的話,我們就能夠很清晰的看到,我們的團隊計劃要做哪些事情,計劃完成到什么樣的程度。


2. 衡量性


衡量性就是指:目標應該是明確的,而不是模糊的。應該有一組明確的數據,作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現。


比方說:為所有的老員工安排進一步的培訓管理,進一步是一個既不明確,也不容易衡量的概念。


到底指什么?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫“進一步”?


所以我們應該這樣,準確地說,在什么時間,完成對所有老員工,關于某個主題的培訓,并且在這個課程結束后,學員的評分在85分以上,低于85分就認為效果不理想,高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。


這其實跟我之前提到的,我同桌說提高成績,那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢,要賺多少錢,這個要明確,要有一個具體的數據。


所以在目標的衡量時,要遵循“能量化的質化,不能量化的流程化”。使我們有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺,杜絕在目標設置中,使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。


對于目標的可衡量性應該首先從:數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行,如果仍不能進行衡量,其次可考慮將目標細化,細化成分目標后,再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量,還可以將完成目標的工作進行流程化,通過流程化使目標可衡量。


3. 可實現性


目標是要能夠被執行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用權利性的影響力,一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬,下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒,從而給達成目標造成影響。


“控制式”的領導喜歡自己定目標,然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映。現今,這種做法越來越沒有市場,今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質,以及他們主張的個性張揚的程度,都遠遠超出從前。因此,領導者應該更多的吸納下屬,來參與目標制定的過程,即便是團隊整體的目標。


所以在目標設置時,要堅持員工參與、上下左右溝通,使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿,也要具有可達性。可以制定出跳起來,可以到達的目標,不能制定出跳起來永遠達不到的。


4. 相關性


目標的相關性是指:實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標,但對其他的目標完全不相關,或者相關度很低,那這個目標即使被達到了,意義也不是很大。


因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關聯的,不能跑題。


比如:一個前臺,你讓她學點英語,以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平,和前臺接電話的服務質量有關聯,即學英語這一目標,與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球,那就比較跑題了,因為前臺學習打籃球,這一目標與提高前臺工作水準這一目標,相關度很低。


5. 時限性


時限性就是指目標是有時間限制的。例如:我將在2018年5月31日之前完成某事,5月31日就是一個確定的時間限制。


沒有時間限制的目標沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式,也會帶來考核的不公正,傷害工作關系,傷害下屬的工作熱情。


所以,我們在目標設置時要具有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標項目的時間要求,定期檢查項目的完成進度,及時掌握項目進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據工作計劃的異常情況變化,及時地調整工作計劃。


總之,無論是制定團隊的工作目標,還是員工的業績目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。 制定的過程,也是對團隊的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程,也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。


三、實施目標工作方法 第一個方法就是:剝洋蔥法


其實對很多人來說,實現目標的過程,是由現在到將來,由小目標到大目標,一步步前進的。但是在一個企業或者團隊里,推進一個目標的最高效的方法,則是與實現目標的過程正好相反,運用“剝洋蔥法”,由將來到現在,由大目標到小目標層層分解。


就是說,團隊定一個大目標,然后再進行分解,分解到每一個成員。


比如說:你的一個季度的業績定的是一百萬,那么這個是整個團隊的業績,這個是先制定出來的。然后在推進的過程中進行分解,A員工要承擔30萬的業績,B員工要承擔20萬的業績,這是一個分解。


然后,我們的A員工他要承擔30萬的業績,這是他個人的大目標,那么他又要進行分解,要達成這30萬的目標。根據之前的經驗分析,他要完成C產品銷售多少萬,D產品多少萬。然后在分解,要完成C產品這么多萬元的銷售,那么他要拜訪多少客戶,成交多少客戶,得分析出來,得出數據。


這就是我們的將大目標一層一層的分解下去,這就是所謂的剝洋蔥法。


第二個方法就是:目標樹形圖


就是當我們企業,或者公司定下一個大目標的時候,我們就根據:部門、項目、時間、產品這些進行任務的分解,各層級的目標進行細分。


當企業的目標制定后,根據目標樹形圖,按照各部門的工作職責,進行部門任務分解,告知其要達成的關鍵效果是什么?具體有什么樣的標準與要求?

那么這些就變成了他們的工作目標,當了解了本部門的工作目標之后,本部門就會開始采取行動計劃,在這一個目標達成的過程中,時時進行控制,不偏離方向,時間節點控制好。


同樣的,個人在工作中也是這樣進行目標實施。


首先,根據團隊的目標明確后;然后,團隊根據團隊成員個人的崗位職責進行任務分解,要求成員要達到什么結果?具體是什么標準?最后這個就是成員個人的工作目標,那么此時,他就根據自己個人的目標采取行動計劃。同時,自己對自己的目標進行把握,在制定出來的時間節點達到要求的結果與標準。



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